Del volumen a la precisión: cinco modelos que pueden ayudar a las empresas de moda a salvar márgenes

La sucesión de insolvencias, reestructuraciones y cierres de tiendas que sacude al retail de moda en distintos mercados —con la gama media especialmente expuesta— confirma el agotamiento de un modelo económico basado en el volumen, en la activación del consumidor a través de un uso cada vez más intensivo de las rebajas y en una expansión física que, durante años, pareció incuestionable. El resultado es un exceso de stock estructural que sigue erosionando márgenes y comprometiendo la rentabilidad del sector.

Pero esta crisis no es un callejón sin salida. Funciona más bien como un revelador. Tras el colapso del paradigma de la fast fashion, emergen nuevos modelos de creación de valor: más eficientes en capital, más precisos en la oferta y mejor alineados con los hábitos contemporáneos de consumo. Ese es el diagnóstico de Eight Advisory, la agencia de consultoría francesa identifica cinco palancas de crecimiento capaces de restaurar simultáneamente la rentabilidad financiera y la deseabilidad de las marcas.

Para descifrar sus implicaciones, Luc de Saint Sauveur, Socio, y Élise Rohart, Directora del equipo de Estrategia, ofrecen una lectura estratégica y operativa —sin concesiones— de las “salidas airosas” para un sector que se encuentra en una encrucijada.

El exceso de stock: la patología estructural del modelo de la fast fashion

Aunque el debate público se centra en la inflación o la erosión del poder adquisitivo, la fragilidad del modelo de la fast fashion tiene su origen en otro lugar: en un indicador operativo central, el stock.

“Lo que observamos de forma muy concreta es que el exceso de stock se ha convertido en la enfermedad crónica del retail y de la fast fashion”, explica Luc de Saint Sauveur, especialista en reestructuración de empresas. “Desencadena un círculo vicioso que degrada toda la cadena de valor”.

Este círculo es bien conocido: producir demasiado, demasiado pronto, conduce a una dependencia estructural de las promociones. Las rebajas se convierten en una “droga”, necesaria para dar salida a los volúmenes, pero destructiva para el margen y el precio de referencia. Las marcas llegan incluso a vender en exceso y, in fine, a perjudicar su deseabilidad.

El reto, sin embargo, no es abandonar la moda accesible. “La estrategia de valor no es incompatible con la novedad”, insiste Luc de Saint Sauveur. “Se puede ofrecer una renovación rápida sin caer en el exceso de stock”. Actores como Zara han demostrado que un time-to-market muy corto, combinado con una disciplina estricta en los volúmenes, permite conciliar velocidad y control.

En contra de la creencia popular, la crisis del sector no es principalmente una crisis de tesorería. “Para muchas marcas consolidadas, no se trata de un problema de gestión de la tesorería al principio. Lo que se vuelve letal es fallar una temporada, dos temporadas: el stock recuperado es tesorería inmovilizada, y tarde o temprano, se paga. A esto se suman nuevos competidores más ágiles que redefinen las reglas del juego y pillan por sorpresa a los actores históricos brick-and-mortar en sus ventas diarias”.

Cinco palancas para restaurar el margen: el regreso de la integración vertical

La recomposición del sector pasa por modelos más integrados, capaces de actuar simultáneamente sobre una renovación rápida del surtido, un margen bruto controlado, el riesgo operativo y la relación con el cliente.

1. DNVB: la reconquista del margen bruto

Las Marcas Verticales Nativas Digitales (DNVB, por sus siglas en inglés) presentan márgenes brutos que pueden alcanzar el 70 por ciento, o incluso más. Este rendimiento se basa en un doble movimiento: la desintermediación —el wholesale tradicionalmente se queda con entre el 30 y el 50 por ciento del precio final— y la adopción de modelos Direct-to-Consumer, de los cuales la preventa es la forma más avanzada.

Es cierto que estas marcas internalizan costes significativos —el coste de adquisición de clientes y la logística representan del 15 al 25 por ciento de la facturación—, pero el margen recuperado a través de la desintermediación compensa ampliamente estos gastos. Por el contrario, los actores históricos siguen penalizados por “un legado de sistemas de información, activos inmobiliarios y una cierta inercia organizativa”.

2. Time-to-market: la palanca clave para los actores históricos

Para el mass-market tradicional, la transformación no implica una ruptura radical, sino un ajuste progresivo. “La prioridad absoluta es el time-to-market”, sentencia Luc de Saint Sauveur. “Hay que reducir el plazo entre el diseño del producto y su llegada a la tienda”.

Esta agilidad permite limitar la exposición al riesgo de la estacionalidad, ajustar rápidamente los volúmenes y reasignar el capital hacia los productos con mejor rendimiento.

3. Drop model y co-creación: recrear la deseabilidad

Si la disciplina operativa protege el margen, el crecimiento pasa por la deseabilidad. El drop model y la co-creación con la comunidad responden a esta exigencia. “Los consumidores de hoy esperan un relato, un evento, una experiencia”, observa Élise Rohart. “Quieren sentirse únicos, acceder a algo limitado, efímero”.

La co-creación va más allá del engagement de marketing: integra al cliente en los procesos de diseño, e incluso en el lanzamiento de las colecciones. Las marcas se acercan así a una lógica de co-construcción del lifestyle, reduciendo la incertidumbre comercial y reforzando al mismo tiempo la fidelidad.

4. La red física: de pasivo a activo

Para las marcas históricas, la red de tiendas no está condenada, sino que debe ser recalificada. El punto de venta se convierte en una inversión de marketing y en un hub omnicanal, en lugar de un simple centro de beneficios.

La primera decisión suele ser dolorosa: cerrar más, pero mejor. “Cerrar también es darse los medios para abrir en el lugar adecuado”, recuerda Luc de Saint Sauveur: superficies más pequeñas, ubicaciones más visibles, un modelo de negocio alineado con el tráfico real.

En esta lógica, la tienda actúa como un medio de comunicación. Las pop-up stores, temporales pero con una visibilidad intensiva, ilustran este cambio: “Generan mucho tráfico, mucho ruido y refuerzan la dimensión experiencial”, señala Élise Rohart. El reto clave sigue siendo la inversión en un recorrido del cliente fluido, sin fisuras entre la web, la aplicación y la tienda.

5. ¿Puede industrializarse la preventa?

La preventa actúa como una palanca directa sobre la rentabilidad neta. Elimina el riesgo de productos no vendidos y reduce mecánicamente el recurso a las rebajas. También optimiza la logística: “En los modelos de preventa, hemos observado tasas de devolución divididas por dos, que pueden llegar al 8 por ciento, en comparación con un estándar de mercado de los actores brick-and-mortar que puede alcanzar el 30 por ciento en las ventas online”, subraya Élise Rohart. Queda una pregunta esencial para el futuro del sector, ligada a la capacidad de industrialización de este nuevo paradigma: la preventa, eficaz en volúmenes limitados, ¿puede extenderse al mass-market?

Para Luc de Saint Sauveur, el potencial es real: “En productos esenciales, básicos de calidad, recurrentes, se pueden alcanzar volúmenes muy significativos”. En un contexto de poder adquisitivo limitado, una preventa industrializada podría incluso competir con algunas plataformas de segunda mano: “A largo plazo, podría convertirse en una alternativa creíble a Vinted”.

El fin de un modelo, no el de la moda accesible

La crisis actual no es la de la moda asequible, sino la de un modelo de negocio basado en la ilusión del volumen infinito. El exceso de stock, la dilución de los márgenes y la banalización de la oferta han revelado sus límites.

Los ganadores del mañana no serán ni los más rápidos ni los más baratos, sino aquellos que sepan orquestar la escasez y la exclusividad, gestionar con precisión sus flujos y transformar lo digital y la comunidad en palancas de creación de valor. En esta era post-fast fashion, la rentabilidad ya no se decreta por el tamaño de los volúmenes, sino por la precisión estratégica.

Este artículo fue originalmente publicado en otro idioma dentro de la red internacional de FashionUnited y después traducido al español usando una herramienta de inteligencia artificial.

O INICIA SESIÓN CON

estrategia

Omnicanalidad

Retail