Juan Antón, CEO de Williot: “Tenemos el foco en Europa, desembarcamos en Latinoamérica, entramos en deporte, y abrimos tienda en Madrid”

Madrid – De manera tan firme, como constante, medida y callada, la firma de moda ilicitana Williot ha venido firmando una sobresaliente trayectoria que la ha llevado a posicionarse entre las marcas con mayor potencial e interés de entre las que operan actualmente en la escena minorista española. Una realidad de la que de hecho la cada vez más popular marca y el “perrito” que le sirve de emblema han empezado a trascender, con su comercialización en Europa a través del canal online, sus planes para comenzar a realizar envíos también a los Estados Unidos, con su próximo salto al canal mayorista europeo, o con su reciente acuerdo para la distribución de sus colecciones en Latinoamérica.

Abordando no solo estas, sino también otras cuestiones de interés, y que se encuentran relacionadas desde con el origen, hasta con el presente y el próximo futuro y evolución de Williot, nos entrevistamos con Juan Bautista Antón; desde el año 2020 tanto propietario como director ejecutivo y figura al frente de Williot. Firma que tras su reciente entrada en niño, esta misma temporada, y con planes más allá de su expansión internacional que van desde su próxima entrada en deporte, a la apertura de su primera tienda en Madrid, queda claro que se mantiene inmersa en un más que enérgico y electrizante proceso de crecimiento y consolidación; un escalado que, a modo de previsión, y tras haber cerrado finalmente su último ejercicio de 2025 con una facturación de 3 millones de euros, contemplan que se traduzca en ventas por de entre 3,5 a 4 millones de euros para este 2026, y de cerca de 6 millones de euros, para 2027.

1.- Se apunta a 2006, pero ¿cómo se funda, y quién funda, exactamente Williot?

Todo nace desde la empresa familiar que mi padre y mi tío tenían montada aquí en Elche dedicada al calzado. Antes habían tocado moda y habían tenido ya tiendas, pero llegó un momento en que, en respuesta a la llegada de pedidos de grandes clientes, como Kowalski o Herman Monster, deciden especializarse y dedicarse por entero al sector del calzado. Y como parte de esa actividad, hacia el año 2006, aunque la marca ya estaba registrada de antes, se deciden a lanzar una línea propia de zapatillas bajo el nombre de Williot.

2.- ¿Con qué intención?

A nivel de negocio se hizo por diversificar un poco las operaciones de la empresa con el lanzamiento, a través del canal “wholesale”, de una línea propia. Un proyecto que realmente funcionó muy muy bien, y además a nivel de toda Europa, durante los cerca de tres años en los que se mantuvo activa la línea, con la que además quisieron homenajear a mi abuelo. Primero lanzando como modelo base el típico diseño de zapatillas Oxford de lona de toda la vida, y que es el que él llevaba siempre, y después escogiendo el nombre de Williot, que era el nombre de su perro.

3.- Aún así se discontinúa la línea, ¿y cuándo y por qué se reactiva?

La idea surgió durante un viaje mano a mano que hice con mi padre a Extremadura en el verano de 2014 a visitar a uno de sus clientes; como a la semana de terminar mis estudios de arquitectura. En el trayecto de vuelta le planteé que por qué no recuperaba la marca, a la que yo veía un gran potencial, y a la semana ya estábamos poniendo en marcha Williot.

4.- Un relanzamiento que no queda solo en eso, sino en la puesta en marcha de una completa firma de moda. ¿Por qué se toma esa decisión, y no la de mantener a Williot como marca especializada en calzado?

Diría que influyeron principalmente dos cuestiones en esa decisión. La primera, la trayectoria misma que habían tenido mi tío y mi padre, que como te decía en sus comienzos a nivel empresarial ya habían tocado el mundo moda, y como que les apetecía un poco retomarlo; y la segunda, el contexto de aquellos comienzos de la década de 2010. Hablamos de unos años en los que, a nivel de la empresa familiar, se venía de estar trabajando durante cerca ya de un lustro desarrollando y produciendo la línea de calzado de El Ganso; pero a esa experiencia se sumaba además la sensación de un cierto vacío en el mercado de marcas de hombre del estilo de lo que siempre hemos querido construir desde Williot. Un vacío que entonces habían empezado, y solo empezado, a tratar de llenar marcas como Scalpers o Silbon, y ante el que se entendía que se podía responder con un lenguaje y unos planteamientos propios, y desde una marca con la capacidad de ofrecer un “total look” con el que vestir al hombre de la cabeza a los pies.

5.- ¿Y cómo se empieza a trabajar en ese objetivo, en la construcción de esa nueva marca para el hombre?

En eso siempre hemos tratado de tenerlo todo bien medido y controlado, y en los comienzos de la marca te puede decir que se llegaron a lanzar solamente como unas 40 referencias de producto. Artículos que se comenzaron a comercializar en Alicante, desde nuestra primera tienda, y que recibieron una gran acogida por parte de nuestros primeros clientes. Desde el primer día notamos que Williot gustaba como marca, desde el estilo, hasta el logo.

“Desde el primer día notamos que Williot gustaba como marca, desde el estilo, hasta el logo”.

6.- Un logo por cierto… ¿que por qué un perro?

Bueno la familia siempre ha estado muy vinculada a los Golden y Labrador Retriever, de ahí el motivo de la marca. No es que se haya escogido porque sí, sino que todo al final está enlazado con nuestra propia historia familiar, del mismo modo que lo estuvo aquella primera línea de zapatillas; aunque entonces se lanzaron sin logo. El icono se presentó ya como parte del relanzamiento de 2014 de Williot.

7.- Un proyecto, ¿al que cómo empiezas a vincularte?

En sus comienzos la marca se mantuvo dirigida por mi padre, y yo empecé haciendo un poco de todo, hasta que el proyecto comenzó ya a tomar cuerpo, que es cuando asumo las responsabilidades del cargo de director de operaciones. Pero todo eso cambia con la llegada de la pandemia en 2020. Es entonces, y a raíz de todas las complejidades que se generan, cuando termino por comprar la marca y por asumir su dirección ejecutiva, abriendo un nuevo capítulo para la firma.

8.- ¿Desde qué idea exactamente?

Al igual que cuando le planteo a mi padre la idea de recuperar Williot y de relanzar la línea como marca en 2014, cuando me hago cargo de la firma le sigo viendo un gran potencial. Un potencial todavía por explotar, pero para el que como nuevas bazas ya sé que contamos con que la marca es más o menos conocida, y que cuenta con una base de clientes. Partiendo de ahí, y con mejores proveedores, nuevas colecciones y con un enfoque estético no tan clásico y más actual, estaba convencido de que la firma podía tener un muy buen recorrido, como el que efectivamente ha tenido y estamos teniendo, y también de que conseguiríamos avanzar sobre los objetivos de darle un nuevo impulso y el de consolidarla. Para hacerlo sumo además como respaldo a la familia Sepulcre, que además de amigos pasan también a ser socios con su entrada en 2021 en el capital de Williot.

9.- ¿En qué se tradujo esa inversión?

Su entrada en el capital básicamente nos sirvió para acelerar sobre las prioridades estratégicas que nos habíamos marcado para Williot, permitiéndonos impulsar la marca en España con la apertura de más tiendas y expandiendo su presencia en el canal multimarca; y potenciar la imagen y el posicionamiento de la firma a nivel europeo, a través del canal online.

10.- A pesar de ese “potencial” que le atribuías, lo cierto es que la realidad minorista de 2020 ya no era la de 2010, y ya entonces habían empezado a irrumpir con fuerza marcas a día de hoy tan representativas de la escena minorista española como pueden ser Blue Banana, Nude Project o Yuxus.

Bueno pero a nivel de marca todas ellas tienen un concepto muy diferente al nuestro, mucho más enfocado a gente más joven, con un estilo más urbano, y siguiendo de manera más marcada tendencias como la “oversize”. Con eso al final se dirigen a una clientela que es distinta a la nuestra; que es más de unos 30 años para arriba, en una horquilla de un público que ya está posicionado, y que también está más interesado en esa moda más atemporal y menos pasajera y atada a las tendencias, que es la que buscamos ofrecer desde Williot.

11.- Y en esa apuesta, como sostienes, diferencial en el mercado, ¿cuáles señalarías que son vuestras principales puntos fuertes para competir frente al resto de marcas?

Pues más allá de esa atemporalidad que te apuntaba, lo que tenemos muy bueno como marca en Williot es que apostamos mucho por la innovación a nivel de tejido. Por ejemplo ahora contamos con mucha prenda de vestir en tejido técnico que no se arruga, de fácil planchado y de fácil secado; prenda muy cómoda para salir de viaje, y que está funcionando muy bien. Y lo está haciendo porque al final no tenemos los precios de firmas como Hugo Boss, pero utilizamos sus mismos materiales y ofrecemos su misma calidad, a precios más accesibles. Ese es uno de los principales factores que están contribuyendo al crecimiento de la marca. Y no lo digo yo, nuestros propios clientes son los que nos están diciendo que están muy satisfechos con el proceso que estamos siguiendo y con la política que estamos llevando con, de una parte, manteniendo precios, y de la otra, mejorando la calidad de las prendas e introduciendo todos estos nuevos tejidos.

12.- Has hecho ya una mención a ese rango de edad al que os dirigís, y que estaría en estos momentos entre los 25 y 55 años. ¿No resulta un espectro demasiado amplio como para que la firma pueda contar con la capacidad de dar respuesta a las demandas de los clientes de toda esa horquilla?

Para eso contamos a nivel de marca con dos bloques principales de producto, en los que tendríamos de un lado mucha sudadera, camiseta y ciertos modelos de pantalón, todo más enfocado a un público de entre 25 a 35 años; y del otro lado, diseños de las categorías como pueden ser camisa, prenda de punto o americanas, más enfocados para de entre 35 a 55 años.

“Vamos a lanzar una nueva línea deportiva, por el momento especializada en golf”.

13.- Y de entre esos dos grupos, ¿dónde se sitúa vuestra principal base de clientes?

A día de hoy nuestro público objetivo, el que más nos compra para que nos entendamos, se situaría entre los 30 y 55 años; con categorías clásicas como camisa, punto, americana y pantalón como las más vendidas.

14.- ¿Contempláis poner en marcha alguna clase de estrategia para ampliar esa audiencia, por su extremos más bajo?

Sí. Bueno de hecho hemos desembarcado en niño este año, con una primera colección que acaba ya de entrar en tienda, tanto en físico como en online, pero más allá de ahí, vamos a lanzar una nueva línea deportiva, por el momento especializada en golf, para empezar a ampliar ese espectro y dirigirnos a un público más amplio, e incluso más joven. Y lo vamos a hacer sin perder de vista cuál es nuestro estilo como marca, ni a nuestra principal base de clientes.

15.- ¿Operará bajo el paraguas de Williot, o contempláis lanzar una submarca especializada?

No, al igual que con niño, y con cualquier otra estrategia de diversificación que emprendamos, todo se va a hacer bajo la marca Williot. En este caso la principal diferencia va a estar en que vamos a lanzar nuevas referencias, alejándonos de lo que ha sido nuestra entrada en niño, que sí que la hemos basado en calcar los mismos modelos con los que contábamos para hombre, pero adaptándolas en talla. Se hizo así con la vista puesta en claramente poder ofrecer esa combinación de los mismos estilismos para el papá y para el niño, que es algo con lo que queríamos que se pudiera jugar.

16.- ¿Cuándo se lanzarán las primeras prendas?

Entraremos en deporte el próximo invierno con el lanzamiento del primer “drop”. A partir de ahí, la idea es la de seguir desarrollando la línea con nuevos lanzamientos de prendas, manteniéndonos en una estrategia de cápsulas muy pequeñitas.

17.- ¿Algún detalle que adelantar de esas primeras prendas?

A nivel de producto para la nueva línea nos vamos a seguir enfocando como hasta ahora en ofrecer prendas en tejidos de muy alta calidad, y los primeros “drops” van a venir de hecho muy dominados por prenda orgánica —todo certificado—. La novedad estará principalmente en la propia naturaleza de las prendas de esta línea, con la que buscaremos ampliar nuestro público objetivo.

18.- Una nueva audiencia, a la que vais a ofrecer además una nueva versión “adaptada” del estilo de vestir de Williot; un estilo que… ¿cómo definirías?

El estilo de Williot es un estilo “clásico modernizado”. Al final lo que nosotros ofrecemos, pero como ofrecen el resto de marcas de moda, no dejan de ser camisas, camisetas y pantalones, pero sí que en nuestro caso construidos a partir de tejidos, de detalles y de patrones que nos llevan a ofrecer algo distinto a lo que sería el típico pantalón chino o la típica camisa a cuadros de toda la vida. Y eso lo llevamos al resto de nuestras categorías de productos, entre los que contamos en estos momentos con americanas, chaquetas, abrigos, jerséis, chalecos, polos, bermudas, bañadores, zapatillas y zapatos de vestir, relojes, gafas… Abarcamos todas las categorías del armario para el hombre, a los que ofrecemos la posibilidad de ir a una tienda de Williot y salir vestido con un total look completo de la marca, de la cabeza a los pies.

19.- Con piezas, ¿que dónde se diseñan, y dónde se fabrican?

Todos las prendas se diseñan aquí en Elche; y para su fabricación, como principales focos de producción contamos con proveedores en Portugal, Turquía, Pakistán, China, Bangladés… y también naturalmente aquí, en España. Al final ese origen depende principalmente del tipo de prenda, porque por ejemplo en España y Portugal la producción está muy limitada a lo que es pantalón, camisetas, polos, sudaderas… y poco más. Para todo lo que es prenda exterior, tienes que sacar la producción fuera.

20.- Y con esa cadena de valor tan diversificada a nivel geográfico, ¿hasta qué punto os estáis viendo afectados por la guerra que persiste en Oriente Medio?

El conflicto en Irán está provocando muchos retrasos, y muchos aumentos de precios. Piensa que ahora los barcos están dando la vuelta a África sin pasar por el canal de Suez, y lo que antes te tardaba en llegar 30 o 40 días, ahora está tardando hasta 90; y a ese retraso súmale el coste extra que te pasa la naviera por tiempo de navegación y combustible. Esto también pone en evidencia el problema añadido con el que contamos, nosotros y el resto de operadores, al margen de lo que es el conflicto en sí, y que deriva de que al final lo que tenemos son a dos grandes navieras que son las que manejan prácticamente todo el transporte marítimo de mercancías, y por tanto dependes del precio que quieran imponerte.

“Preferimos perder margen que aumentar precios”.

21.- ¿Habéis puesto en marcha alguna clase de estrategia para mitigar ese impacto?

Sí, pero no hemos llevado a cabo una subida de precios. Siempre intentamos no subirlos cuando ocurren coyunturas como esta, y este caso no ha sido una excepción. Preferimos perder margen que aumentar precios. Pero lo que sí que hemos puesto en marcha es una estrategia de relocalización, y mucha de la producción me la he traído desde China a Turquía para evitar nuevas tensiones como esta en la cadena de valor.

22.- Siguiendo con esas estrategias a nivel de producto, acabáis de entrar en niño, vais a hacerlo ahora en moda deportiva… ¿contempláis la entrada en mujer?

Para mujer lanzamos una pequeña cápsula a modo de prueba, y aunque funcionó bastante bien detectamos dos problemas principales. El primero es que actualmente operamos en tiendas de entre 80 a 100 metros cuadrados, y ese espacio no da para tener a mujer representada en tienda como merecería. El segundo, es que la competencia en moda mujer es muy muy elevada. Para competir por ese nicho entendemos que necesitaríamos tiendas especializadas solo en mujer, y lanzar muchas minicolecciones para disponer de una renovación constante de la oferta. Teniendo todo esto en cuenta, a día de hoy apostar por competir en mujer, frente a todas las firmas especializadas que ya hay, lo veo una locura. Por el momento está descartado.

23.- Ahora que hablamos justamente de desafíos, ¿cuáles señalarías como a los mayores retos a los que os enfrentáis a día de hoy como marca?

El mayor reto sin duda es el de seguir operando, seguir creciendo, y seguir registrando los mismos niveles de rentabilidad y de beneficio que hemos estado registrando hasta ahora. Y lo es porque la verdad es que el actual contexto en el que operamos es extremadamente exigente y genera muchísimos problemas; y no estoy hablando ya de cuestiones internacionales y macroeconómicas, sino del día a día.

24.- Y desde una perspectiva a nivel de sector moda, ¿de qué manera os están afectando cambios y “revoluciones”, como puede ser la de la irrupción y el auge de la IA?

En lo que respecta a la IA, tenemos claro que la inteligencia artificial ha venido a ayudar, y eso lo estamos ya notando en tareas del día a día relacionadas desde con el diseño a la elaboración de las fichas técnicas de los productos. Tener por ejemplo una imagen clara del producto que estás diseñando, antes de contar con una muestra física, supone un gran ahorro de costes, de tiempo, y también de impacto ambiental.

25.- ¿Y en lo relacionado con esa “competencia desleal” por parte de las grandes plataformas asiáticas de comercio online, y que denuncian tanto un buen número de marcas como también de organizaciones empresariales del sector?

No percibo que la actividad de plataformas como Shein este llegando a tener un impacto sobre nuestras operaciones, lo veo más como un problema que puede estar afectando a moda más de tendencia, y sobre todo a moda mujer. Sin embargo las que sí que señalaría que están afectando a marcas de nivel medio como la nuestra son las operaciones de operadores como Lefties, Primark o Álvaro Moreno, que venden a unos precios inalcanzables, por debajo, y frente a los que realmente es muy difícil competir. Porque aunque no sea la misma prenda, y ni mucho menos esa pieza vaya a estar fabricada en el mismo tejido, vaya a tener los mismos lavados, y vaya a contar con la misma calidad, ese precio claramente influye en las decisiones de compra de los consumidores, además de marcar una baremo a nivel de mercado.

26.- ¿La calidad sigue pesando menos que el precio en las decisiones de compra de los clientes?

Bueno al final hay grupos de consumidores que directamente no tienen en cuenta la calidad de lo que compran, y que no piensan ni en los lavados ni en los tejidos cuando van a hacerse con una prenda. Lo único que ven es que una chaqueta, de más o menos un mismo estilo, en una tienda vale 40 euros, y en otras 120 o 130 euros.

27.- Mirando más allá del producto, y de su fabricación, ¿actualmente a través de qué canales de comercialización operáis?

Actualmente operamos a través del canal online, que es nuestro principal canal de venta directa y con el que comercializamos nuestra oferta en prácticamente toda Europa; del canal minorista, con tiendas propias y franquiciadas; y del canal “wholesale”. Completando estas operaciones tendríamos también la comercialización de nuestras propuestas desde marketplaces como Amazon, Zalando y About You; y en un apartado separado, y que identificamos como “canal discounted”, en plataformas de “ventas flash” tipo Privalia, Veepee y Showroomprive.

“La previsión es la de llegar a cerrar este 2026 con una facturación de entre 3,5 y 4 millones de euros, y 2027 en los 6 millones de euros”.

28.- Señalas al online como a vuestro principal canal de venta, ¿con qué peso exactamente?

Al cierre del año el canal online pesaba cerca del 50 por ciento de los 3 millones de euros con los que finalmente hemos completado el ejercicio de 2025; por encima de los 2,5 millones estimados en un primer momento. Mientras que, cerrando ese reparto, las tiendas físicas representarían como un 30 por ciento; el canal “wholesale” un 10 por ciento; y el otro 10 por ciento restante llega por las ventas en los marketplaces y a través de las plataformas de ese “canal discounted”.

29.- ¿Y en qué valores os situáis en términos de rentabilidad?

Cerramos el ejercicio de 2025 con un beneficio de un 25 por ciento sobre las ventas, y la previsión es la de llegar a cerrar este 2026 con una facturación de entre 3,5 y 4 millones de euros, y 2027 en los 6 millones de euros, manteniéndonos en este mismo porcentaje del 25 por ciento para los beneficios.

30.- Hablamos de duplicar ventas y de registrar un crecimiento de un +100 por cien para 2027.

Sí, y que se dará atendiendo a nuestra estrategia de crecimiento, para la que tenemos muy claro que vamos a seguir creciendo como lo hemos venido haciendo hasta ahora, despacio y de manera controlada y sostenida. El problema de las marcas de moda es que parece que siempre necesiten estar vendiendo más, estar creciendo más rápido, y estar continuamente invirtiendo más y más… y así sin nunca parar. Pero nosotros nos hemos marcado el objetivo de asentarnos entre los 8 y 10 millones de euros de facturación, con este nivel de beneficios del 25 por ciento —que es un beneficio muy alto—, y quedarnos ahí. Conocemos marcas que facturan entre 15 y hasta 30 millones de euros, y que su beneficio sin embargo está muy por debajo del nuestro; vendiendo cinco veces más. De lograr alcanzar y mantenernos en esos indicadores, realmente estaríamos muy muy contentos.

31.- Para lograrlo, ¿sobre qué estructura comercial y sobre qué mercados os apoyáis actualmente, tanto en físico como en online?

En online actualmente nuestras operaciones se centran en el mercado europeo; y en físico, toda nuestra actividad se concentra en estos momentos en España, con presencia de la firma en establecimientos multimarca, y con nuestro parque de tiendas. Una red en la que actualmente sumamos siete tiendas, todas propias y de gestión directa, exceptuando la tienda de Almería, que es la única para la que por el momento hemos adoptado un modelo de franquicia.

32.- Sorprende de esa red de tiendas que no haya ninguna en lo que podríamos considerar como una plaza comercial “principal” del país, como tampoco en una zona comercial “prime”.

Bueno empezamos a abrirlas siguiendo un modelo un poco de mancha de aceite, concentrando las aperturas muy cerca de aquí de Elche. Se decidió así sobre todo para poder tener bien controlada su gestión, pero ya hemos dado un salto enorme a este respecto abriendo nuestros primeros puntos de venta en el norte, en Oviedo y en Gijón, y la próxima tienda que queremos abrir, la octava, será en Madrid; también de gestión directa.

33.- ¿No se contempla seguir desarrollando entonces ese modelo de franquicia?

Recibimos muchas solicitudes para la apertura de franquicias, pero tenemos claro que no vamos a darle una franquicia al primero que pase, y la que llegue lo hará con un estudio muy detallado y de soporte detrás. Antes de lanzarnos a desarrollar este modelo queríamos contar con al menos dos años de experiencia con un punto de venta franquiciado a pleno funcionamiento, para poder ver errores, cosas que mejorar, las cosas que no van o pueden no ir del todo bien… y ahí es donde ha entrado la tienda de Almería, que como digo es la primera franquiciada que abrimos, un poco a modo de laboratorio, para nosotros, y también pensando en nuestros potenciales socios franquiciados. Porque lo que ocurre con las franquicias es que al final la gente invierte en ellas su dinero, y no queremos que eso se haga sin poder ofrecer garantías de seguridad y de un control exhaustivo para las tiendas.

34.- En cualquier caso esa apuesta por el modelo de franquicia, ¿qué prioridad cuenta a la postre dentro de vuestras actuales estrategias para el crecimiento de Williot?

Nuestras prioridades para el crecimiento es cierto que ahora mismo no están ahí, sino que están puestas en el canal “wholesale”, que es el más rápido y el que menos riesgos conlleva para el crecimiento —sobre todo teniendo en cuenta que tenemos a todos nuestros clientes asegurados—, y en seguir potenciándonos en digital. Creemos que tenemos mucho margen todavía para el crecimiento en el canal online, para lo que justamente hemos incorporado más personal al departamento de imagen, y vamos a darle un renovado impulso tanto a la web como a las redes sociales. Va a ser un empuje bastante importante en términos de calidad, tanto en fotografía como en contenido, con el que vamos a dar un giro completo a nuestra presencia online; sobre todo en redes sociales.

“Ya estamos trabajando para empezar a realizar envíos también a los Estados Unidos, y acabamos de cerrar un acuerdo con un socio local para la distribución de Williot en Latinoamérica”.

35.- ¿Y en qué dirección?

Vamos a alejarnos todavía más de la estrategia esta de subir fotos por subir fotos, que es algo que nunca me ha gustado y a lo que no le he visto mucho sentido, para dar un cambio totalmente a nuestra presencia en redes. ¿Cómo? Principalmente enfocándolas a esa nueva línea deportiva, e introduciendo además mucho más video e incorporando contenido de la empresa, sobre cómo es el trabajo que hacemos, de quiénes forman parte de nuestros equipos, y en definitiva desde el que enseñar todo lo que hay detrás de la firma.

36.- Y a este mismo respecto, pero retomando el tema tiendas, ¿como definirías exactamente la estrategia que seguís, y pretendéis continuar siguiendo, para el desarrollo de esa red propia de puntos de venta físicos?

Para nosotros las tiendas lo que representan es un muy buen soporte, aparte de porque funcionan muy bien y tienen una gran rentabilidad, como bien dices no están en zonas “prime” y eso conlleva menos gastos y nos está permitiendo registrar una rentabilidad cercana también a un 25 por ciento, porque dan confianza al cliente online. Saber que tienes unos puntos físicos a los que puedes ir a ver la marca, a cambiar una prenda, a solventar cualquier clase de problema y, en definitiva, a tener ese contacto físico directo con la firma, aporta confianza. Y desde ese papel, aunque la apertura de tiendas no lo entendamos como una estrategia prioritaria para el crecimiento de la firma en estos momentos, sí consideramos que tener tiendas propias es esencial para seguir creciendo, tanto en físico como, y esto es lo que más valoramos, en el canal online.

37.- ¿Y para crecer en internacional? ¿qué estrategias contempláis poner en marcha?

En internacional actualmente como te indicaba vendemos únicamente en Europa a través del canal online, pero ya estamos trabajando para empezar a realizar envíos también a los Estados Unidos, y también para impulsar la marca a través del canal multimarca y llevarla más allá de los cerca de 350 puntos de venta en los que actualmente se comercializan las colecciones de Williot en España. Una estrategia para la que vamos a tratar de cerrar este año los primeros acuerdos con tiendas multimarca en Europa, y para la que justo acabamos de cerrar un acuerdo con un socio local para la distribución de Williot en Latinoamérica.

38.- Pero la marca ya había llegado a operar en este mercado… ¿no?

Sí, durante la primera etapa de Williot, antes de que me hiciera cargo de la empresa, la firma llegó a contar con un “master franquiciado” para Chile. La relación se mantuvo por unos 10 años, pero después de que asumiera la dirección, y con todas las complejidades que se estaban dando entonces a raíz de la pandemia, se decidió no renovar ese contrato, en un momento en el que además su titular se jubilaba. Piensa que era el momento en el que estábamos reactivando la actividad, y el tener que afrontar no solo eso, sino el cambio de temporada desde el que se opera desde Chile con respecto a España y Europa, era entonces algo un poco inasumible…

39.- Y para esta nueva etapa en la región, ¿cómo va a ser el desembarco de Williot?

Pues de momento tampoco puedo descubrirte muchos detalles, pero lo que sí puedo adelantar es que el contrato que acabamos de formalizar es con un socio distribuidor que ya cuenta con acuerdos similares con otras marcas, algunas del sector del lujo, y que va a tener los derechos de distribución de Williot para toda Sudamérica. Cuentan con una base de unos 1 500 clientes fijos, y que creemos que sin duda es una buena base para comenzar a trabajar en la región.

40.- ¿Pero solo a través del canal multimarca, o se contempla que puedan llegarse a abrir también tiendas propias?

En el acuerdo que hemos cerrado le damos a nuestro socio franquiciado la opción de llegar también a abrir tiendas de Williot, pero creemos que primero lo mejor y más necesario es crear marca en la región antes de comenzar a abrir tiendas de la firma. Eso es justamente lo que se va a tratar de hacer a través del multimarca, y también de la página web que se va a abrir en exclusiva para el mercado latinoamericano, mientras que ya en un año está previsto abrir la primera tienda de Williot en Latinoamérica. Será una tienda que además se pondrá en marcha no solo como punto de venta, sino como espacio desde el que poder transmitir de una manera más auténtica, también de cara a esos socios mayoristas, el concepto de Williot como marca, huyendo de la conexión más plana que se trasmite con un catálogo o visitando un showroom.

“Contemplamos abrir de entre cuatro a cinco tiendas propias más durante el periodo 2027/2028, en plazas de referencia como Valencia, en algún punto de Andalucía, y también en el norte”.

41.- Regresando a Europa, y a España, ¿contempláis más aperturas para este año al margen de la de Madrid?

En principio no. Este año tenemos el foco en Europa, desembarcamos en Latinoamérica, entramos en deporte, y abrimos tienda en Madrid; esa es la única apertura que por el momento se contempla para el ejercicio. Como te apuntaba se va a priorizar crecer a través del canal online, y la apertura se realizará en cualquier caso de manera paralela a ese impulso que vamos a perseguir en digital desde la web y con la renovación de nuestra presencia en redes sociales.

42.- ¿Ya sabéis dónde?

Ahora mismo seguimos barajando opciones, y ni tan siquiera podría asegurarte si será en ciudad o en centro comercial. Personalmente a mí me tira más ciudad, pero es difícil encontrar un local que se ajuste a lo que queremos, sobre todo porque no hay locales libres, y después es que hay zonas de Madrid en las que si quieres entrar tienes que irte sí o sí a centro comercial, con la inversión añadida que eso supone…

43.- ¿Cuánto más?

Pues piensa que los alquileres pueden duplicar o triplicar al de uno de los locales con los que contamos ahora mismo a pie de calle, y a eso hay que sumarle las garantías y los avales que te piden. Para una tienda en un centro comercial de Madrid, de entre unos 5 000 a 7 000 euros de alquiler al mes, hablaríamos que en avales fácil puedes tener que reservar una inversión de 100 000 euros, y a todo eso falta añadir los gastos por publicidad y gestión que te pasan por tener la tienda en el centro comercial. En nuestro caso lo que ocurre además es que no es una opción irnos a un “microlocal” del centro como sí puede hacer la típica marca de camisetas y sudaderas; no por la oferta que tenemos, el perfil de nuestro público, y por la experiencia que queremos ofrecerle. Para todo eso, necesitamos tener espacio para exponer prenda colgada, espacio para probadores, espacio para almacén… y al final eso se te come el metro cuadrado.

44.- Y mirando más allá de este 2026, y de las estrategias y acuerdos que ya habéis puesto en marcha o contempláis para este año, ¿con qué objetivos trabajáis, para un medio y largo plazo?

La idea pasa por seguir avanzando sobre nuestras mismas prioridades, enfocándonos en el canal online y reforzando nuestra presencia física con la apertura de nuevos puntos de venta, que a su vez como digo sirvan de referencia para ese cliente digital. Y a este respecto, contemplamos abrir de entre cuatro a cinco tiendas propias más durante el periodo 2027/2028, en plazas de referencia como Valencia, en algún punto de Andalucía, y también en el norte.