Richard Baker: cómo un heredero inmobiliario se convirtió en el enterrador del retail de lujo

En los últimos meses, dos de los nombres más icónicos del retail norteamericano han colapsado bajo la misma dirección. Hudson's Bay cerró tras más de 355 años de historia y Saks Global se acogió al Capítulo 11. Detrás de ambos: Richard Baker. La lista de acreedores de Saks se leía como un “quién es quién” de la industria de la moda, desde Chanel hasta Kering, pasando por la multinacional española Puig.

¿Adquirió el vástago de una dinastía inmobiliaria estadounidense una cadena de grandes almacenes tras otra durante las últimas dos décadas solo para exprimir el valor de sus inmuebles, o había algo más detrás? Les ofrecemos un recorrido por su carrera.

El vástago inmobiliario con olfato para los negocios

A sus 60 años, el CEO de la firma de inversión estadounidense NRDC Equity Partners nació en el seno de una adinerada dinastía inmobiliaria. Un extracto de un perfil publicado en 2011 por el periódico estadounidense New York Times ilustra vívidamente la riqueza de la familia.

Además de sus casas en Greenwich y Palm Beach, Florida, su padre, Robert Baker, poseía un espacioso apartamento en la Quinta Avenida con la calle 63 de Nueva York. En el salón colgaban cuadros de artistas tan cotizados como Degas y Motherwell. El fundador de la empresa inmobiliaria National Realty & Development Corporation tenía vistas al zoológico de Central Park y podía observar focas y osos polares, así como el recinto del pingüino rey que llevaba su nombre, Robert. Este nombramiento fue posible gracias a las donaciones de miembros de la familia, entre ellos su hijo Richard.

El olfato de Baker para los negocios se hizo evidente desde muy joven. No destacaba ni por sus notas en el colegio ni en los deportes, pero tras asistir a una escuela de cocina en París durante sus años de instituto, fundó un negocio de catering. “Le interesaba más el negocio que ser el capitán del equipo de baloncesto”, contó su padre al New York Times sobre su hijo. “Ganaba dinero por el simple hecho de ganar dinero”.

Desde muy jóvenes, Richard Baker y su hermano fueron introducidos en las prácticas comerciales del mundo inmobiliario. Los fines de semana, su padre los llevaba al negocio principal de la familia: los strip malls, centros comerciales típicamente estadounidenses con amplios aparcamientos a las afueras de las ciudades. Inspeccionaban terrenos que Baker padre quería comprar o que estaba desarrollando en ese momento.

Un “complaciente” en el rudo mundo inmobiliario

Richard Baker dice de sí mismo que siempre encontró interesante el negocio inmobiliario, pero que quería hacer las cosas de otra manera. En la tradicional cultura tribal del mundo inmobiliario, el conocimiento del negocio se heredaba de una generación a otra, según contó Baker en una conversación en YouTube con Willy Walker, CEO de la financiera inmobiliaria Walker & Dunlop. En el sector prevalecía una mentalidad fuertemente centrada en las transacciones, ya que la mayoría de los acuerdos inmobiliarios eran puntuales. Pero Baker echaba en falta una mentalidad de servicio.

El futuro inversor de grandes almacenes siempre había pensado de forma diferente. Recuerda su adolescencia, cuando a los 12 años ya le gustaba cocinar para la gente. Todavía hoy disfruta atendiendo a grupos grandes. Siempre es él quien va de un lado a otro con la comida sirviendo a la gente, dijo en el webcast con Walker & Dunlop: “Soy un complaciente, me gusta hacer felices a los demás”. En consonancia con ello, más tarde estudió gestión hotelera en la Universidad de Cornell, en Estados Unidos.

Después de graduarse, su padre le dio un despacho y empezó a trabajar en la empresa familiar, National Realty & Development Corp. Pero no debía gastar dinero ni firmar nada, le advirtió su padre. Sin embargo, el joven de 21 años no pudo quedarse quieto por mucho tiempo.

Empezó a cultivar una relación comercial con Walmart, de una forma muy diferente a como su padre y su tío estaban acostumbrados. Baker abordó el posible acuerdo con una mentalidad de servicio: preguntó cómo podía ayudar, aceptó el contrato de alquiler propuesto por la cadena de supermercados en lugar de imponer el de su propia empresa y se aseguró de que el inmueble se entregara bien pintado y no en un estado precario.

Su enfoque, basado en las relaciones, le abrió las puertas a nuevos acuerdos con Walmart, que en aquel momento empezaba a expandirse por el este de Estados Unidos. Le seguirían más de 40 acuerdos.

Su propio camino

Quien escucha a Richard Baker hablar de sus primeros pasos en el mundo de los negocios percibe que, a pesar de su origen familiar, quiere ser un hombre hecho a sí mismo. Especialmente cuando Baker cuenta con orgullo cómo se desvía de las prácticas habituales del mundo inmobiliario y valora el pensamiento diferente.

Dado el imperio familiar y su propio éxito con Walmart, otros se habrían dado por satisfechos con su papel. Pero no Richard Baker, que a principios de la década de 2000 empezó a tantear el terreno en el sector del retail.

Por aquel entonces, él y su mujer, Lisa, vivían en Greenwich, Connecticut, sede de numerosos hedge funds y empresas de private equity. Eran amigos de algunos de los propietarios a través de los amigos de sus hijos y a menudo se reunían para cenar. Después de estas reuniones, su mujer le preguntaba por qué otros tenían hedge funds mientras que Baker construía strip malls.

“Toda persona de éxito necesita un socio que le dé un empujón de vez en cuando”, bromeó Baker en la conversación con Walker hace 3 años. A principios de la década de 2000, empezó a trabajar con un equipo en la adquisición de la cadena de jugueterías Toys’R’Us por varios miles de millones de dólares estadounidenses. Cuando se lo contó a su padre, a este no le entusiasmó la idea. “Nosotros desarrollamos centros comerciales, ¿qué vamos a hacer con Toys’R’Us?”, preguntó Baker padre.

Su mujer le aconsejó que llevara a cabo la operación con uno de sus conocidos del sector del private equity, tras lo cual Baker padre cambió de opinión y conectó a su hijo con unos amigos: Bill Mack y Lee Neibert, de Apollo Real Estate Advisors. Juntos fundaron NRDC Equity Partners, pero perdieron la puja por la cadena de jugueterías.

Por fin, el 'retail'

Poco después, sin embargo, Richard Baker tuvo éxito con Lord & Taylor. Pagó a Federated Department Stores 1,2 mil millones de dólares estadounidenses por la histórica cadena de grandes almacenes, de los cuales más del 97 por ciento del importe de la compra procedía de créditos bancarios, y los 25 millones de dólares restantes los aportó NRDC Equity Partners como capital propio.

Los prestamistas estaban dispuestos a prestar una parte tan elevada del precio de compra porque Baker consideraba la empresa de retail como dos entidades: por un lado, una operadora de grandes almacenes (abreviado: OpCo) y, por otro, una empresa inmobiliaria (abreviado: PropCo). Con tiendas en ubicaciones privilegiadas como la Quinta Avenida de Nueva York, Lord & Taylor poseía valiosos inmuebles cuyo valor, en su opinión, no se reflejaba en el precio de compra de los grandes almacenes, que ya entonces se encontraban en apuros. Los préstamos de los bancos se garantizaron con este valor. La adquisición de Lord & Taylor se convirtió en el modelo para las numerosas operaciones “OpCo/PropCo” que vendrían después.

En 2008 siguió la adquisición de la cadena de grandes almacenes más antigua de Canadá, Hudson's Bay; con la compra de Saks en 2013, Baker se posicionó en el centro del retail de lujo norteamericano. Hudson's Bay se expandió a Europa en 2015 con la adquisición de la cadena de grandes almacenes alemana Galeria Kaufhof. En 2024, adquirió a su competidor de lujo en apuros, Neiman Marcus. Ese mismo año, a pesar del desafortunado capítulo anterior con Kaufhof, Baker entró con NRDC en la empresa sucesora, los ahora fusionados grandes almacenes Galeria Karstadt Kaufhof.

Una muerte lenta

Tras los éxitos iniciales en Lord & Taylor y Saks y los ambiciosos planes de expansión, la gestión de Baker al frente de los grandes almacenes ha estado marcada últimamente por importantes desafíos y numerosas críticas. Las quiebras atrajeron una considerable atención mediática, ya que estaban en juego miles de puestos de trabajo y la existencia de nombres de grandes almacenes muy conocidos.

Los críticos señalan que Baker se centró en gran medida en la monetización de los activos inmobiliarios en lugar de invertir en el negocio principal del retail. Por ejemplo, el edificio insignia de Lord & Taylor en la Quinta Avenida se vendió en 2017 por 850 millones de dólares estadounidenses al proveedor de espacios de coworking WeWork, y los grandes almacenes permanecieron como inquilinos con una tienda en un espacio muy reducido en la planta baja. La sociedad operadora de Lord & Taylor fue finalmente cedida en 2019 por 100 millones de dólares estadounidenses, antes de que la cadena se declarara en concurso de acreedores en 2020 y fuera liquidada.

Este patrón, que algunos describen como “explotación de activos”, hizo que los inmuebles de valor inyectaran dinero en las arcas a corto plazo, mientras que las cadenas comerciales luchaban contra la falta de inversión y las deudas, y a menudo acababan quebrando como consecuencia.

Hudson's Bay Company experimentó una evolución similar bajo la dirección de Baker. Aunque al principio consiguió reconducir las flagship stores tras años de descenso de las ventas, la empresa de 355 años de antigüedad solicitó finalmente la protección por bancarrota en marzo de 2025 y entró en liquidación, cerrando todos los locales restantes.

Analistas y antiguos empleados hablan de una “muerte lenta” y lo atribuyen a una mala gestión, a estrategias obsoletas y a la incapacidad de adaptarse a las realidades modernas del retail.

La empresa fue descrita en los medios de comunicación como “saqueada por sus inmuebles”, ya que se ingresaron miles de millones por la venta de propiedades mientras las renovaciones necesarias se hacían esperar y no se pagaba a los proveedores.

Implosión en el sector del lujo

A menudo no estaba claro en qué se invertía el dinero obtenido de los inmuebles. Incluso cuando la crisis ya había llegado a los establecimientos de Hudson's Bay en 2024 y, según los medios, Saks tenía retrasos en los pagos a proveedores desde 2023, Baker inició la adquisición de Neiman Marcus por 2,7 mil millones de dólares estadounidenses y escindió sus distribuidores de lujo en Saks Global, una nueva empresa que engloba a Saks Fifth Avenue, Neiman Marcus y Bergdorf Goodman.

Sin embargo, esta fusión cargó al nuevo grupo con deudas de más de 2 mil millones de dólares estadounidenses, lo que afectó a su solvencia con los proveedores y provocó bajos niveles de existencias. En enero de 2026, Saks Global se acogió al Capítulo 11 de la ley de quiebras, y Baker dimitió como CEO interino después de solo 2 semanas.

Lo que queda es una larga lista de acreedores del sector de la moda. Saks debe alrededor de 700 millones de dólares estadounidenses a grupos y marcas como Chanel, Mayhoola y Akris. El impago del mayor distribuidor de lujo de Estados Unidos pone en peligro incluso la existencia de marcas más pequeñas, que corren el riesgo de tener que asumir los costes de la mercancía ya encargada.

El capítulo más reciente de Saks Global plantea dudas sobre hasta qué punto Baker puede guiar al grupo de grandes almacenes de Düsseldorf, Galeria, hacia un futuro sostenible. Después de que Baker adquiriera una de las empresas predecesoras, Galeria Kaufhof, y su filial belga en 2015 por 2,8 mil millones de euros, la cadena de grandes almacenes se vio envuelta en los problemas de su empresa matriz, HBC. En lugar de las inversiones prometidas inicialmente, 2 años más tarde ya se exigían concesiones económicas a los empleados.

Finalmente, en 2018, se produjo la fusión con Karstadt, largamente desmentida, para crear Galeria Kaufhof Karstadt. HBC no tardó en retirarse del grupo fusionado y vendió sus acciones a Signa, de René Benko. Tras varias declaraciones de insolvencia y la caída de Signa, Richard Baker volvió a entrar en Galeria como inversor junto con NRDC y Bernd Beetz. Al parecer, tras años difíciles, el grupo de grandes almacenes fusionado ha vuelto a ser rentable desde el punto de vista operativo.

El legado de Baker: ¿un genio inconformista o un inversor inmobiliario sin escrúpulos?

¿Es este patrón recurrente de adquisiciones financiadas en gran parte con capital ajeno, monetización de inmuebles y posterior quiebra una prueba de un saqueo sistemático y a sangre fría? ¿O es que ni siquiera Baker, con sus maniobras inmobiliarias como medida salvadora, pudo ya rescatar a unas cadenas de grandes almacenes en crisis cuyos modelos de negocio ya se veían sometidos a una presión creciente por el auge del comercio online y los cierres de tiendas durante la pandemia?

Teniendo en cuenta el patrimonio familiar y su temprano éxito con Walmart, cuesta creer que el único motor de Baker en la adquisición repetida de cadenas de grandes almacenes en apuros fuera el afán de lucro. Más bien parece que disfrutaba de la puesta en escena como anfitrión en sus grandes almacenes y del hecho de poder combinar a su manera los mundos del sector inmobiliario y la hostelería.

En comparación con el tradicional negocio familiar de los aburridos strip malls, la propiedad de grandes almacenes de lujo, en particular, le aportaba prestigio. Las campañas navideñas de Saks eran todo un happening en Nueva York, con opulentos espectáculos de luces y, en 2022, con una actuación del popular músico Elton John.

En el pasado, Baker ha subrayado a menudo que no consideraba las adquisiciones como un negocio inmobiliario, sino que también se sentía obligado a reactivar la actividad comercial de los grandes almacenes. También hay antiguos colegas que dan fe de la dedicación de Baker. “Se implicó al cien por cien”, declaró al periódico canadiense Globe & Mail Evelyn Reynolds, que fue responsable de desarrollo de negocio y del área de hogar durante sus 9 años en Hudson's Bay.

El propio Baker se pronunció la semana pasada en una entrevista con el New York Times, donde insistió en que había mantenido con vida los grandes almacenes deficitarios y los puestos de trabajo durante más tiempo de lo que otros habrían podido. Pero también dijo que ahora estaba contento de haber salido del “negocio de los grandes almacenes”.

El magnate inmobiliario dijo una vez en una conversación con el financiero Walker sobre el mundo de los negocios: “Si siempre estás merodeando la canasta y juegas, al final encestarás”. Después de muchas canastas, el juego de Baker en el retail parece llegar a su fin con un balance controvertido. Solo en el caso de Galeria, el resultado final está aún por ver.

Este artículo fue originalmente publicado en otro idioma dentro de la red internacional de FashionUnited y después traducido al español usando una herramienta de inteligencia artificial.

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