François-Henri Pinault: El heredero, el estratega y sus claroscuros
“Ser heredero no es gestionar un patrimonio, es saber transformarlo”. La frase es de François-Henri Pinault. Profecía autocumplida o línea de conducta, resume su trayectoria. La de un hijo que no solo prolongó la obra paterna, sino que la metamorfoseó hasta el punto de cambiar su naturaleza profunda. Donde François Pinault había construido un imperio de distribución, su hijo eligió el camino más arriesgado para su transmisión: desmembrar pacientemente los pilares para reconstruirlo en torno al lujo.
Esta apuesta no era evidente. En 2005, cuando toma las riendas de Pinault-Printemps-Redoute, el grupo parece sólido, respaldado por marcas populares y rentables como Fnac, Conforama, Redcats o Printemps. Pero tras esta próspera fachada, los márgenes son modestos, la deuda elevada y la distribución ya muestra sus vulnerabilidades. Pinault hijo lo entiende rápidamente. Para perdurar, hay que reinventarse.
Del Printemps a Gucci, la hábil reconstrucción de un imperio
La decisión está tomada. Será una ruptura, a la vez decisiva y familiar. Al ceder progresivamente Fnac, Conforama y La Redoute, François-Henri Pinault se desprende de la herencia material de su padre, esas marcas que habían forjado la fortuna familiar, para comprometer al grupo en un ámbito más restringido, pero tremendamente exigente: el lujo. “Me enfrento a una pregunta clave: ¿debo dejar las cosas como estaban con mi padre o darles una nueva dirección? PPR poseía un conjunto ecléctico de empresas. El grupo debía ser más internacional, más rentable”, confiaba en 2014 a la Harvard Business Review.
El lujo ofrece ese poder de marca incomparable que la distribución no puede igualar. Pinault orquesta entonces una reestructuración espectacular: en paralelo a estas cesiones sucesivas, consolida Gucci, Balenciaga, Saint Laurent y Bottega Veneta. En 2013, para marcar este nuevo comienzo, PPR se convierte en Kering, un nombre que combina el caring inglés (“benevolencia”) con el ker bretón (“casa”). Todo un símbolo. La distribución masiva se desvanece en favor de un imperio selectivo, impulsado por unas pocas megamarcas.
La epopeya de un heredero. François-Henri Pinault, de una sola mirada, hizo pasar un imperio de la distribución a un imperio del lujo. Detrás de él, el conglomerado PPR. Delante de él, el horizonte Kering.
Cuando el valor prima sobre el volumen
La audacia da sus frutos. Entre 2004 y 2014, la facturación del grupo se divide por dos, pero la rentabilidad se multiplica por tres. Menos volumen, más valor. Ahí reside la marca de fábrica de Pinault, aceptar la contracción aparente para construir una potencia duradera.
La apuesta tenía, sin embargo, todos los visos de un error. ¿Desprenderse de marcas aún percibidas como activos sólidos para apostar por Gucci, Bottega Veneta o Saint Laurent? Muchos analistas lo vieron como una locura. Sin embargo, esta estrategia reveló una lógica implacable: priorizar el valor sobre el tamaño.
La primera década le da la razón. Es la edad de oro. Kering vive sus mejores años. Gucci, impulsada por la revolución estética de Alessandro Michele, explota y se convierte en el motor del grupo, elevando el crecimiento y la rentabilidad a niveles comparables a los de LVMH. Saint Laurent y Bottega Veneta consolidan el conjunto, mientras que la deuda se mantiene bajo control. El modelo Pinault alcanza entonces su apogeo. Menos marcas, pero megamarcas capaces de generar márgenes y tesorería a una escala sin precedentes.
Pero esta visión lleva consigo su fragilidad. Donde otros multiplican los motores de crecimiento —joyería, perfumería, hostelería—, Pinault concentra sus fuerzas casi exclusivamente en la moda y la marroquinería. Mientras Gucci encadena récords, la fórmula es ganadora. En cuanto la casa flaquea, el grupo se resiente. La pandemia lo demuestra, la cartera está demasiado concentrada. A partir de 2022, Gucci se debilita frente a los campeones Louis Vuitton, Dior o Hermès. En 2025, el frenazo es brutal: ventas a la baja, beneficios mermados, deuda creciente. La dirección a seguir se perfila ahora con claridad. Para recuperar el impulso, Kering debe reequilibrar sus fuerzas y liberarse de su dependencia de Gucci.
¿Quién es François-Henri Pinault? ¿Qué hombre, qué estratega?
Pero tal concentración no es solo una decisión empresarial. Dice algo sobre una forma de ejercer el poder. Para comprender las fortalezas y debilidades del modelo Kering, hay que volver a quien lo encarna. Comprender Kering es, ante todo, comprender a su dirigente. François-Henri Pinault nunca quiso —o nunca pudo— limitarse a la figura de un gestor de balances. Donde otros hacen de la racionalidad financiera una religión, él prefirió una fe más incierta pero más fecunda, la de la audacia. Cuando confiesa a Le Monde que “todas las funciones de la empresa deben ser creativas”, formula una filosofía de gestión: exigir a cada profesión —desde las finanzas hasta la cadena de suministro— que rechace la solución automática, que se atreva a buscar un ángulo inesperado. En otras palabras, crear valor donde otros solo ven una restricción, prisioneros de una “forma de hacer” comúnmente aceptada. En esta visión, el rendimiento no nace de optimizaciones mecánicas, sino de una fricción fértil entre rigor e imaginación.
Un heredero moldeado por el arte
En François-Henri Pinault hay algo singular, casi en contrapunto de la fría racionalidad de sus rivales. Podría verse como una estrategia, pero sin duda es algo más profundo. Probablemente sea un lenguaje primario, una gramática íntima. Acunado desde la infancia por la colección de su padre, iniciado muy pronto en los discursos de los creadores, creció con la idea de que “el arte debe interpelar”. Una convicción profundamente arraigada, casi instintiva.
También sabe, mejor que nadie, lo que la audacia puede producir cuando se deja libre. Obras inestimables, casas de moda que se convierten en leyendas. De ahí, sin duda, esa decisión de dar a sus directores artísticos una libertad excepcional, a veces desconcertante para los analistas financieros. Esto también alimenta las críticas: ¿hasta dónde se puede dejar que el impulso creativo guíe a un grupo que cotiza en Bolsa? Alessandro Michele en Gucci o Demna en Balenciaga pudieron imponer universos radicales porque contaban con esa confianza. ¿Fidelidad inconsciente a la herencia paterna o convicción estratégica asumida? La frontera es difusa. Pero es en esta intersección entre herencia, intuición y audacia donde se juega la manera Pinault.
Un gestor de talentos
François-Henri Pinault avanza en una ambivalencia asumida, por muy humana que sea, por muy falible que sea. Patrón racional constreñido por los mercados, pero un líder para quien la creatividad nunca va sin responsabilidad. Mucho antes de que la “sostenibilidad” se convirtiera en un mantra, inauguró el primer balance medioambiental de la industria del lujo. En 2019, unió a 32 casas en torno al Fashion Pact. Sus detractores señalan la brecha entre el discurso y las prácticas, pero sigue siendo uno de los primeros en tomarse en serio la dimensión social y ecológica de un sector en busca de legitimidad.
Aunque nunca lo haya formulado en estos términos, François-Henri Pinault introdujo en Kering una cierta idea de equidad social a través de su política de contratación. El grupo ha tratado así de corregir una práctica tan extendida como tácita: las prácticas reservadas a los “hijos de empleados”. Consciente de la inevitabilidad de este sistema de cooptación, Pinault instauró una regla de compensación, según la cual por cada práctica concedida por proximidad, otra debe abrirse a un joven procedente de barrios desfavorecidos. ¿Un acto de valentía y equidad, o una forma de perpetuar elegantemente un sistema desigualitario estableciendo un contrapeso? Cada uno tendrá su propia interpretación.
Las zonas grises: fiscalidad, adquisiciones y gobernanza
A la pregunta de qué hombre y qué estratega se esconde tras François-Henri Pinault, el retrato estaría incompleto sin sus zonas oscuras. La primera se refiere a la fiscalidad. Entre 2019 y 2023, Kering tuvo que pagar más de mil millones de euros en litigios con las autoridades francesas e italianas, relacionados con acuerdos impugnados. Las revelaciones de la prensa muestran que Pinault había sido alertado tempranamente de los riesgos, sin poner fin inmediatamente a las prácticas.
Luego está su estrategia de adquisición. Si Creed (perfumería) o Kering Eyewear responden a una diversificación coherente, esta última sin duda prometedora, la compra de la agencia estadounidense de talentos Creative Artists Agency (CAA) por siete mil millones de euros en 2023 desconcertó. Visionaria para algunos, fuera de lugar para otros, la operación reforzó la imagen de un jefe guiado por la intuición, o la ambición patrimonial, más que por la disciplina financiera.
Por último, la gobernanza. Entre 2018 y 2025, la capitalización de Kering se redujo a la mitad, consecuencia de la ralentización de Gucci y del mercado chino. Muchos consideran que Pinault tardó en rodearse de un director general fuerte; no fue hasta septiembre de 2025 cuando cedió el testigo a Luca de Meo, ex de Renault, para intentar un repunte.
De estos episodios se desprende un estilo singular. Donde sus rivales se han preocupado de apoyarse en antiguos altos funcionarios y mecanismos de control, Pinault ha privilegiado la creatividad y la confianza en sus equipos, en detrimento de los “controles” institucionales. ¿Hay que ver en ello el origen de sus reveses fiscales y bursátiles, o el precio asumido de una gestión por instinto? La historia recordará sobre todo a un jefe que quiso encarnar la audacia creativa en el lujo, aunque eso expusiera a su grupo a sus puntos ciegos.
El reto de la transmisión
En 2025, se abre un nuevo capítulo. François-Henri Pinault sigue siendo presidente de Kering, pero confía la dirección ejecutiva a Luca de Meo. Más que una transición, es el reconocimiento de que un ciclo termina y de que se necesita un nuevo impulso para afrontar el futuro.
“Lo importante para [mi padre] es tener la certeza de que me cuestiono constantemente”, confiaba a Le Figaro. Esta exigencia se la aplica hoy a sí mismo, aceptando hacerse a un lado para preparar el futuro de Kering.
Su huella, sin embargo, es indeleble. En veinte años, ha transformado un conglomerado de distribución en un imperio del lujo, ha duplicado la facturación y ha triplicado la rentabilidad. Pero, sobre todo, ha impuesto otra concepción de la gestión, donde el arte impregna la estrategia, donde el heredero no se limita a preservar, sino que reinventa.
Donde su padre encarnaba al comerciante bretón convertido en multimillonario, él se ha impuesto como un puente entre el comercio y la cultura. Discreto pero audaz, ha preparado a Kering para afrontar los retos del futuro.
“Todo el mundo tiene derecho a tener los sueños más grandes”, le gusta recordar. El suyo fue transformar una herencia familiar en una casa mundial del lujo. Y en gran medida, lo ha conseguido.
Este artículo fue originalmente publicado en otro idioma dentro de la red internacional de FashionUnited y después traducido al español usando una herramienta de inteligencia artificial.
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